ТВОРЧЕСКОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Как ни странно, но в компаниях, имеющих собственные дизайнерские или креативные отделы, принято считать, что предложенное место работы и сносный оклад — это и есть стимул для творческой личности. Интересно, что те, кому необходимо генерировать творческие идеи по профессии, очень часто уверены, что лучший стимул — ситуация, когда работодатель обеспечивает сносными условиями труда, а затем уходит подальше и не мешает работать. Если бы всё было так просто… Но оказывается, что нюансы стимулирования — тема отдельная, деликатная, требующая индивидуального подхода.

Стимулирование всех сотрудников (творческих и не очень) условно можно разделить на материальное и нематериальное. Бонусы, премии, проценты — прекрасный способ пробудить работоспособность большинства наёмных сотрудников. Обучение за счёт компании традиционно считается благом, но многие забывают об объективной, несколько циничной стороне.

Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает. Ему, видите ли, предлагают более высокую зарплату! Помните, как объяснял «наёмник» Репейник в «Собаке на сене» повышение стоимости своего труда: «Дороже стоит граф!» Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, бомбардирующих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для такового специалиста. Иначе нет смысла вкладывать деньги в образование дешёвого сотрудника: всё равно сбежит.

Ещё один аспект материального стимулирования — бонусы за удачно реализованные креативные идеи. Во многих рекламных агентствах приняты проценты и премии за проект, купленный клиентом. Эта схема чаще всего повышает количество творческих идей, которые, в конечном итоге, делают агентство конкурентоспособнее. Бонусные методы стимулирования резко повышают производительность большинства специалистов. Это, вроде бы, очевидно и понятно, но вот реализуется далеко не везде. Особенно, за пределами рекламных агентств. Поэтому «оплата за идеи» может стать дополнительным конкурентным преимуществом компании. С одной стороны, это способ стать привлекательным местом для творческих людей. С другой — растормошить старых сотрудников. В августовском номере журнала «Искусство управления»

Ф. Магуайер пишет как раз о таких методах (статья «Двигайся, как египтянин»), доказывая, что креативные люди выгоднее компании, а большинству «новаторств» по их стимулированию уже тысячи лет. Автор проводит параллель между управленческими решениями Древнего Египта и самых «продвинутых» компаний типа Virgin Ричарда Брэнсона.

Нематериальное стимулирование — сфера более абстрактная и индивидуализированная. Это и нежёсткая обстановка в коллективе, и всевозможные праздники и корпоративные тусовки, нормально поставленное питание, индивидуальный график прихода на работу. Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Ранний подъём и выставление за дверь офиса в 18.00 способны убить самую рабочую часть суток творческой личности. Регламентирование трудового дня (точнее — рабочего времени) может быть менее формальным. Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании. Вроде бы, просто, но далеко не всеми компаниями делается.

Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрение околопрофессиональных хобби. Если дизайнер страстно увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, горит, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет крайне продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах, поэтому многие дизайнеры (это доподлинно известно) выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Почему? Да потому что руководство «не поощряет» работу за пределами здания компании. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Поэтому иногда для стимулирования достаточно «не запрещать».

Из той же серии нематериального стимулирования — разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций. Многие верстальщики регулярно пытаются пробовать себя как дизайнеры. В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

* * *

А вот что на эту тему рассказали наши респонденты.

«3d — display»

Светлана Карпенко, учредитель и account-директор:

«Относительно материального стимулирования. У нас есть несколько отделов: account-менеджеры, sales-менеджеры, дизайнерский отдел, конструкторское бюро, макетная лаборатория, продакшн-отдел и т. д. Для каждого разработаны схемы стимулирования. Например, у account-менеджеров комиссионная схема от прибыли проекта. У продакшн-менеджеров тоже от прибыли, но несколько меньше. У дизайнеров своя схема. Если проект продан, дизайнер получает за него определённые деньги. Если проект полиграфический — это одна сумма; 3d — другая. Такая же схема у конструкторов. Дизайнеры, делающие более 20-ти проектов в месяц, получают плюс 200 долл. Отдельно оплачиваются выходные: для дизайнеров или конструкторов — 50 долл.

Касательно нематериального стимулирования. Мы сейчас разрабатываем внутрикорпоративный конкурс. В течение квартала делаются какие-то креативные вещи — стойки, постеры и т. п. Каждый account-менеджер может выставить на конкурс какую-то работу. Заявляется команда — конструктор, дизайнер, продакшн-менеджер. Мы собираем жюри, людей независимых, из соседнего подразделения, из нашей промо-компании для оценки работ. Выигравшая команда получает приз, например, поход в ресторан (что-то объединяющее компанию, и чтобы был некий «фан»). Сейчас разрабатываются категории. Наши account-менеджерам восприняли идею сверхположительно.

Ещё пример не из личной практики. Эту историю я услышала на конференции. У выступающего была сотрудница, которая очень боялась встречи с клиентом, паниковала. Он настроил её, что она продаст этот проект. Когда девушка приехала, она просто светилась. Он понял, что всё получилось. И тогда автор выступления стал думать: если дать 100 долл., человек их проест, забудет. И он принёс ей огромного медведя, плюшевую игрушку! Её счастье было беспредельно, и она до сих пор работает в этой компании.