От везения к управляемой прибыли

Для снижения негативных последствий сезонного колебания уровня безубыточности и страховки от возникновения кассовых разрывов, создаётся стабилизационный фонд, превышающий возможный объём нехватки средств в межсезонье.

Высокий уровень операционного рычага означает высокий уровень постоянных издержек при низком уровне переменных затрат на единицу продукции

Бесконтрольное предоставление летних скидок может привести к попаданию в зону убытков

Важно понимать, что происходит с финансовым состоянием предприятия при колебаниях выручки. Для дальнейшего анализа используют показатели запаса финансовой прочности и операционный рычаг.

Запас финансовой прочности — оценка дополнительного, т. е. сверх точки безубыточности, объёма продаж (%):

Если точка безубыточности типографии равна 10 млн руб., а выручка за отчётный период составила 12 млн, то запас финансовой прочности — 20%. Это означает, что объём продаж может снизиться на 20% до попадания в зону убытков. Задание плана продаж для коммерческого отдела типографии должно непременно предваряться оценкой точки безубыточности и определением целевого запаса финансовой прочности для устойчивого попадания в зону прибыли.

Низкий уровень операционного рычага означает относительно низкий уровень постоянных затрат при высоком уровне переменных затрат на единицу продукции

Операционный рычаг — количественная оценка изменения прибыли в зависимости от объёма реализации:

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Причём чем выше операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск.

Принятие управленческих решений

Постоянный мониторинг показателей финансовой устойчивости и безубыточности помогает принимать управленческие решения по изменению структуры затрат предприятия. Повысить запас финансовой прочности можно, переведя часть постоянных затрат в переменные: например, переведя часть сотрудников на сдельную систему оплаты труда. При увеличении количества смен загрузки оборудования (при переходе от двух- к трёхсменной работе) постоянные расходы не изменяются, так как аренда и лизинговые платежи не возрастут. Таким образом, соотношение затрат изменится в сторону переменных, что снизит операционный рычаг и риски.

Пример: получивший распространение в последнее время контракт FSMA (Full Service Maintenance Agreement) сервисного обслуживания цифровых печатных машин Xerox (аналоги внедряют и другие производители) — оплата обслуживания по количеству отпечатанных листов — позволяет перевести в переменные значительную часть затрат и создать экономически эффективный участок цифровой печати.

Принятие решения о «специальном заказе» на производство большого объёма продукции по сниженным расценкам при имеющихся резервах загрузки оборудования тоже связано с оценкой уровня безубыточности. Если точка безубыточности достигнута и предприятие в зоне прибыли, любой заказ, приносящий маржинальную прибыль, улучшит финансовую ситуацию. В противном случае есть вероятность, что, выполняя большой заказ по низким расценкам, достичь точки безубыточности не удастся.

При модернизации производства, приобретении новой техники и организации новых участков предприятие выходит из уровня релевантности. Значение точки безубыточности может возрасти, но возрастёт и ожидаемая выручка. При правильном планировании изменения постоянных и переменных затрат увеличится запас финансовой прочности и уменьшится операционный рычаг. Значит, решение о модернизации верно и повысит экономическую эффективность.

Пример. До модернизации типография устойчиво получала выручку 10 млн рублей. Затраты составляли 9 млн рублей, из которых 4 млн руб. – постоянные и 5 млн руб. – переменные. Тогда основные контролируемые показатели имеют следующие значения:

Предприятие закупило печатную машину в лизинг, лизинговый платеж составит в месяц 500 000 руб. Для расширения производства взято в аренду помещение – 120 000 руб./месяц. Оплата труда 4-х бригад печатников составит 200 000 руб./месяц. Ожидаемый рост выручки за месяц составит 3 000 000 руб., из которых 1 300 000 руб. будут стоить бумага, материалы и электроэнергия и 170 000 руб. – мотивация менеджеров и управленцев. Итого:

CVP-анализ основан на ряде допущений и не даёт абсолютно точных результатов. Но простой и наглядный экспресс-анализ финансового состояния предприятия позволяет принимать верные оперативные управленческие решения. Поэтому, в хорошем смысле, всё равно, какая модель построения бизнеса выбрана, — нет принципиальной разницы между «дискаунтером» и «универмагом». Разница есть между управляемой экономикой и экономикой «везения».

Об авторе: Михаил Рихирев (mihrih@talerprint.ru), заместитель генерального директора московской типографии «ТалерПринт!».